Técnicas e ferramentas para gestão do conhecimento

Neste artigo de PsychologyOnline, queremos identificar todos os esforços feitos pela empresa e os próprios indivíduos para melhorar o desempenho atual ou futuro através da transmissão de conhecimento, treinamento de atitudes e melhoria de habilidades. É por isso que vamos enunciar e descrever uma série de Técnicas e ferramentas para gestão do conhecimento.

Você também pode estar interessado: PNL (Neurolinguistic Programming) e estresse no trabalho. Técnicas de intervenção na prevenção de riscos ocupacionais

1. Prefácio
2. Tutoria:
3. Coaching
4. Mentoria
5. Duplicidade
6. Rotação de pessoal
7. Colaboração e trabalho em equipe
8. Tome conhecimento
9. Desenvolvimento de líderes
10. Entrevista desvinculada
11. Diga adeus

Prefácio

No ano de 2001, cheguei muito perto do tópico muito em expansão do Gestão de conhecimento, Eram tempos em que a nova economia, isto é, as empresas baseadas no conhecimento, estavam totalmente apaixonadas pelos investidores e pela gestão de capital humano tornou-se indispensável para o desenvolvimento de todos esses projetos, alguns falaram que seria outra moda passageira e outros argumentaram que ela finalmente se colocou no lugar que merecia aqueles que geravam riqueza.

Hoje em dia entendo que as posições não são tão opostas e que todas as empresas, tanto as do novo ou o velho economia ter entendido o verdadeiro valor das pessoas e isso é visto na proeminência e crescente profissionalização dos departamentos de recursos humanos em todos os tipos de organizações.

No desenvolvimento deste artigo, exporei algumas técnicas isoladas que podem não ser identificadas como ferramentas úteis para gerenciar e expandir o conhecimento, mas que, vistas como um todo e como parte de uma estratégia de negócios, fornecem grande valor no gerenciamento desse recurso que sempre tem estado lá, embora tenhamos chamado de forma diferente ou minimizado a sua importância.

Antes de tudo, vou contar com as idéias de James Jenks, que identifica para esse fim as seguintes ferramentas:

• Avaliação: Revisão regular das necessidades de treinamento, avaliando os pontos fortes e fracos.
• Desenvolvimento de atribuições, rotações de trabalho ou movimentos de um departamento para outro.
• Desenvolvimento de projetos ou tarefas em relação à sua experiência e habilidades especiais.
• Desenvolva e aproveite gerente de relações públicas.
• Cursos internos, originado nos programas de treinamento da empresa.
• Cursos externos: seminários curtos “enlatada” ou pré-armada em relação às necessidades da empresa.
• Sombreamento (follow-up): treinamento on-the-job com a supervisão de um gerente mais experiente.
• Auto desenvolvimento focado em áreas similares e diretamente aplicável ao trabalho.

Tutoria:

Eles são orientada para o aperfeiçoamento dos relacionamentos que se estabelecem entre empregados, de maneira que um dos empregados, geralmente de nível superior ou do mesmo, mas mais experiente, desempenha o papel de assessor, modelador de comportamento, facilitador de contatos e apoio em geral..

Coaching

Esta figura de treinador, treinador, ele começa a ser usado em algumas empresas para que ajudar gerentes seniores. Hoje em dia é possível vê-los nas reuniões dos líderes para conversar e trabalhar os conhecimentos adquiridos e os temas para desenvolver.

O objetivo geral é ajudar os líderes que precisam intensificar suas habilidades ou melhorar em um setor específico.

Podemos defini-lo como: um processo de desenvolvimento planejado destinado a descobrir e liberar o potencial de aprendizagem de uma pessoa ou equipe, a fim de melhorar os resultados de negócios e a satisfação pessoal.
Existem diferentes categorias de coaching deejecutivos:

Feedback-coaching: sua duração é de um a seis meses, o executivo recebe feedback por meio de um programa que o ajuda a ser treinado para responder a necessidades específicas.

Coaching de desenvolvimento completo: sua duração é entre seis e doze meses, é estabelecida entre treinador e o executivo um relacionamento mais íntimo e próximo. Muitas informações são coletadas da pessoa, entrevistando diferentes pessoas, diretores, colegas, colaboradores e, às vezes, clientes, fornecedores e até mesmo membros da família..

Quando a coleta de dados é concluída, o instrutor se reúne com o executivo para analisar os resultados e desenvolver um plano de desenvolvimento..
O técnico trabalha até que o plano tenha sido executado e isso conseguiu melhorar o objetivo perseguido.

Coaching de Tarefa: esse tipo de coaching propõe dar aos executivos conhecimentos e habilidades em uma determinada área (marketing, finanças, apresentações públicas, etc.)
Os treinadores são especialistas em uma disciplina específica, e sessões suficientes serão reunidas para garantir que a pessoa tenha adquirido o conhecimento e as habilidades apropriadas desse assunto..

Deve-se notar que o coaching para os executivos, é necessário, no restante da estratégia, desenvolver o conhecimento e que esse investimento não seja monopolizado por uma pessoa..

Mentoria

Um mentor é uma figura com alguma experiência que ajuda a aprender, mostra estradas, acompanha. É um facilitador de um processo de descoberta e afirmação.

São sempre duas pessoas que pertencem à mesma organização.

Ele nos diz, Chip Bell, consultor especialista em mentoring, O mentor, assim como seu discípulo, precisa ter quatro características-chave para que o relacionamento seja proveitoso: humildade, curiosidade, confiança e capacidade de ouvir..

Os passos a seguir para uma boa implementação de um programa são:
Primeiro, certifique-se de vocação dos intervenientes; o tutor e a pessoa devem estar convencidos dos benefícios da tarefa a ser desenvolvida.

Em segundo lugar, esta atividade implica treinamento e treinamento, da pessoa sob tutela, e também do tutor, pois se nunca foi antes, você deve receber algum treinamento a respeito.

Esta prática surge na década de oitenta, quando muitas empresas abordam normas de pessoal profundas, mudanças estruturais, mobilidade geográfica e funcional.

Neste contexto, as empresas querem que valores como lealdade, confiança, identificação com os objetivos da empresa sejam restabelecidos no empregado..

É por isso que tenta compartilhar com eles os conhecimentos, experiências, critérios e decisões através dos programas de serviços de mentoria..

Esses programas buscam objetivos prioritários como:

• A formação de futuros gestores.
• A melhoria nas relações entre gerentes e funcionários.
• A abertura de um canal de feedback dos níveis mais baixos para os mais altos.
• Gestão do conhecimento na organização.

O relacionamento é baseado no acordo para manter contatos regulares durante um certo período de tempo. O relacionamento não deve estar sujeito a uma hierarquia direta entre os envolvidos. Tanto o mentor quanto o discípulo devem ser capazes de separar o termo do programa sem ter que continuar informalmente. Para isso, o discípulo deve ter claro desde o início o que ele quer obter do seu mentor, comunicá-lo e esforçar-se para alcançá-lo..
Uma das possibilidades que essa política nos oferece é a possibilidade de captar conhecimento tácito, onde funcionários mais antigos podem treinar pessoas com menos experiência. Acredita-se que os melhores líderes surgem de outros líderes que os formaram.

No que diz respeito à gestão do conhecimento, o mentor tem como objetivo explicar seus conhecimentos de gestão de pessoas e gestão de negócios e administração.

Mas o mentoreado para cuidar desse conhecimento “circular” em toda a organização, para que o processo se recupere e não encontre que o repita continuamente.

Carreira auto-dirigida

As pessoas não trabalham mais a vida toda na mesma organização; por ele; suas carreiras pertencem a eles e eles devem fazer algo para direcioná-los.

No esquema dos anos anteriores, quando as empresas eram as únicas responsáveis ​​pelo desenvolvimento da carreira de seus funcionários, elas também eram responsáveis ​​por manter sua empregabilidade. No esquema atual, em que uma pessoa muda várias vezes ao longo de sua vida profissional, ela é responsável pelas mudanças que ela assume e, desse ponto de vista, é responsável por sua carreira..

Corrida Aberta ou Job Posting

Nestes casos, a empresa abre todas as posições e as pessoas solicitam os cargos que pretendem ocupar. É uma forma de canalizar a abordagem da própria corrida a partir de uma ação pessoal: explicando que você deseja participar de uma busca dentro do escopo da própria empresa..

Empresas que aplicam com sucesso essa ferramenta, o fazem primeiro em uma área de liberdade de expressão, onde as pessoas podem dizer sem medo de represálias que querem mudar de posição e crescer.
Outra chave é a informação: deve-se disseminar transparentemente quais são as buscas internas e quando é decidido ir ao mercado.

Plano de Jovens Profissionais

É a seleção de um grupo de pessoas que, com um treinamento guiado do mesmo programa, serão futuros gerentes ou pessoas-chave da organização..

Para que estes programas sejam bem sucedidos, é necessário que a condução máxima e os principais gestores tenham claro o plano de carreira destes jovens..

Não só é viável aplicá-los em grandes organizações, mas qualquer um que pense em seus recursos humanos como o capital intelectual de sua empresa e os considere estratégicos para seus negócios, deve levar em conta os jovens para o futuro de sua organização..

Os diferentes programas para jovens:

• Bolsas de estudo e estágios: para estudantes no meio da carreira e até 70%.
• Estagiários: para estudantes universitários com 85% dos sujeitos aprovados e estudando o último ano.
• Programas para jovens graduados que entram na organização em um relacionamento de dependência.

Um aspecto fundamental deste processo é a recrutamento através de diferentes canais:

• Anúncios: a originalidade é procurada e a imagem e valores da empresa transmitidos. Eles diferem da pesquisa tradicional.
• As Universidades: Apresentações são feitas com vídeos e material da empresa é entregue.
• Os referidos: Jovens de ninhadas anteriores se interessaram.
• Quando o programa é conhecido, você pode digitar o currículo do site da empresa.

As características e benefícios destes programas em geral são conhecidos pelo que nos processos de seleção devem funcionar com grandes grupos, que podem passar os mil candidatos.

As etapas envolvidas no programa começam com a recepção e leitura do curriculum vitae, depois serão realizadas entrevistas em grupo onde serão apresentadas as características do programa, as avaliações de potencial e personalidade e avaliação do grupo, com a participação de futuros líderes..

Portanto, após passar nos testes iniciais ao procurar futuros líderes, esse número é consideravelmente reduzido e você entra em uma fase mais específica do processo, onde, nessa instância individual:

• Uma entrevista individual profunda com Recursos Humanos.
• Entrevistas profundas com eventuais chefes, que podem atingir cinco.
• Avaliações psicológicas.
• Avaliações Técnicas, em alguns casos.
• Avaliações de linguagem.
• Entrevista final de recrutamento.

As atividades mais freqüentes nesses programas são:

• Cursos de estilo tradicional.
• Treinamento no local de trabalho.
• Workshops.
• Tutoriais.
• Trabalhos especiais (projetos).

Duplicidade

Essa técnica descrita por Nonaka, sobre a gestão da empresa criadora de conhecimento, consiste em estabelecer uma organização que duplique processos, projetos, atividades operacionais e responsabilidades diretivas.

O princípio fundamental da estrutura organizacional das empresas japonesas é o duplicidade.
A duplicação é importante, porque estimula a comunicação e um diálogo mais frequente. Isso gera um “terreno cognitivo comum” entre os funcionários e, dessa forma, facilita a transmissão de conhecimento tácito.
Como os membros da organização compartilham informações dissimuladas, eles podem capturar o que os outros estão tentando expressar. Isso permite estender o novo conhecimento explícito para toda a empresa, para que ele possa ser internalizado pelos outros funcionários.

A lógica da duplicidade deve ser entendido como um processo de sobreposição no qual as diferentes divisões funcionais trabalham juntas através de uma divisão compartilhada do trabalho..

¿Por que designar dois ou mais grupos de funcionários para o mesmo projeto de desenvolvimento de produto?.
Porque, quando há uma responsabilidade compartilhada, a informação é multiplicada e a capacidade da empresa de criar e colocar em prática os conceitos é acelerada..

Acesso livre a todas as informações da empresa serve para gerar duplicidade.

A chave é incentivar continuamente os funcionários a reexaminar tudo o que consideram fato comprovado e seguro.

Rotação de pessoal

A rotação é outra maneira de gerar conhecimento e aumentar o valor dos funcionários, a fim de desenvolver novas habilidades e conhecer a empresa de múltiplas perspectivas.

Estes programas são alguns dos métodos mais eficazes de transmitir conhecimento, Como em muitas empresas, o conhecimento e a experiência são encontrados apenas em algumas pessoas, então os funcionários que estão em contato diário com esses especialistas se beneficiam enormemente de suas habilidades e conhecimentos, mas, no entanto, seu campo de atuação A influência é bastante limitada, de modo que o fato de transferi-los para diferentes partes da empresa serve para facilitar a transmissão dessa riqueza..

Colaboração e trabalho em equipe

As equipes freqüentemente converter esforço individual em sucessos extraordinários. Estudos de equipes de alta performance mostram que os grupos muitas vezes direcionam talentos individuais para conquistas coletivas. Enfrentando demandas fortes, as equipes resolvem os problemas melhor que os indivíduos isolados, além de transmitir conhecimento e um estilo de trabalho.

Tome conhecimento

A ideia consiste em investir em fornecedores externos Eles contribuem com idéias, novas estruturas e instrumentos para fortalecer a organização. Os consultores e subcontratantes, usados ​​de forma eficaz, podem compartilhar seus conhecimentos, criar novos e melhores planos até do que aqueles que, por estarem próximos ao trabalho, não conseguiram alcançá-lo..

Muitas empresas são aprender a usar assessores, não depender deles. Essa abordagem exige adaptar, não adotar, os modelos dos conselheiros, uma vez que cada empresa tem sua própria maneira de aplicar essas idéias. O conhecimento deve ser transferido para a organização do cliente para que os consultores acabem se tornando desnecessários por causa de seu próprio trabalho.

A empresa deve desvendar os métodos e instrumentos dos assessores para que seus funcionários possam reproduzi-los e implantá-los posteriormente. Empréstimos significa se concentrar menos em projetos e mais em métodos de reestruturação com a ajuda do consultor.

O uso bem sucedido de um conselheiro significa “emprestar seu conhecimento para torná-lo seu próprio”, ao contrário de alugá-lo.

Desenvolvimento de líderes

Quando uma organização estabelece quais são os traços de um bom líder de acordo com sua cultura organizacional e ambiente profissional, é essencial que eles projetem, implementem e orientem, para seus próprios propósitos, o sistema de desenvolvimento gerencial..

Devemos ter em mente que em uma organização que pretende ser transmissora de conhecimento, A responsabilidade mais importante de um bom líder é desenvolver outros líderes pessoalmente.

Devemos investir no pessoal existente para fortalecê-lo e melhorá-lo. Parte do aprendizado é feito em programas e centros de treinamento; Muito mais é realizado em práticas durante o trabalho. Em ambos os casos, os gerentes cultivam seu capital intelectual investindo em aprendizado em que a pesquisa é combinada com ação, novas idéias substituem as antigas e mudanças de comportamento..

Uma estratégia construtiva de obras de capital intelectual quando os gerentes de topo se certificam de que o desenvolvimento é mais do que apenas uma atividade acadêmica, quando a formação está ligada aos resultados da empresa, não à teoria simples, quando a aprendizagem é ativa e quando se aprende sistematicamente a partir de experiências de trabalho.

Entrevista desvinculada

Em empresas onde o desacoplamento ocorre sem eventos traumáticos ou pela saída voluntária do funcionário, temos neste caso uma oportunidade poderosa de receber feedback direto de alguém que, sem estar limitado por sua participação na estrutura organizacional, pode fornecer informações relevantes em primeira mão..

Alguns autores recomendam deixe um período de tempo entre a saída e este tipo de entrevistas, A fim de alcançar maior objetividade, outros recomendam fazê-lo no menor tempo.

Diga adeus

Seguindo a ideia de Dave Ulrich, pensamos que gerentes devem dispensar aqueles indivíduos que não atendem ao mínimo exigido. Às vezes, indivíduos previamente qualificados, mas que não desenvolveram novas habilidades, não são mais novos métodos de trabalho. Outras vezes são incapazes de mudar, aprender e se adaptar.

Uma empresa deve ter a coragem de disparar sistematicamente para o menor percentual de desempenho.
A equipe deve saber o que se espera deles; tanto aqueles que deixam a empresa como os que permanecem nela devem saber por que.

Quero enfatizar, a partir da minha experiência, que o conhecimento não é um bem que possa ser manipulado diretamente, então tentei destacar as técnicas que beneficiam ambas as partes, não é como gerentes de área que conseguimos privar as pessoas de seu bem mais precioso. , qual é o seu know-how, o que estamos tentando fazer é criar um ambiente onde, a partir do encontro e da troca, as pessoas envolvidas possam expandir e desenvolver essas competências para atender aos objetivos estabelecidos pela empresa, mas sem esquecer que a mídia ainda lhes pertence.