O modelo de liderança participativa Vroom and Yetton

Para que o organização Quando atinge seus objetivos, é essencial que as informações cheguem aos centros apropriados no momento certo em que as decisões necessárias devem ser tomadas. As decisões fundamentais da gerência são o que decidir, quem decide, como decidir e dependendo de quê. A essência da tomada de decisão envolve a formulação de cursos alternativos de ação e a escolha entre alternativas após uma avaliação de sua eficácia no alcance dos objetivos.

O modelo de liderança participativa de Vroom e Yetton (1973) relaciona comportamento de liderança e participação para tomada de decisão. Com base no reconhecimento de que as estruturas de tarefas apresentam diferentes demandas nas atividades rotineiras e nas atividades não rotineiras, o comportamento do líder deve se adaptar ao tipo de estrutura da tarefa. Modelo que é normativo e fornece um conjunto seqüencial de regras que pretendem determinar a forma e a quantidade de participação na tomada de decisão, dependendo dos diferentes tipos de situações. Representa uma árvore de decisão que incorpora 8 contingências e 5 estilos alternativos de liderança.

A. Suposições.

1. O comportamento do líder deve ser especificado sem ambigüidade.
2. Nenhum método de liderança é aplicável a todas as situações.
3. A unidade mais apropriada para a análise da situação é o problema particular a ser resolvido e o contexto em que ocorre..
4. O método de liderança usado em uma situação não deve restringir o método ou estilo usado em outros. Um.
5. Existe um certo nº de processos sociais discretos através dos quais problemas organizacionais podem ser resolvidos e esses processos variam em termos da quantidade potencial de participação de subordinados na solução de problemas. A escolha pode ser feita pelo líder.
6. Métodos de liderança variam com o nº de subordinados que são afetados pela situação.

Os 5 estilos de liderança são estabelecidos de acordo com o grau de participação dos subordinados e são aplicados de acordo com a situação. Em algumas situações, o líder deve resolver o problema ou tomar a decisão por si mesmo, usando as informações disponíveis no momento.

Em outras situações, você deve obter as informações necessárias de seus subordinados antes de decidir por si mesmo a solução para o problema. Pode acontecer também que o líder examine o problema individualmente com seus subordinados e peça suas idéias, mas não as reúna para estudar o problema. Então ele toma a decisão, o que pode ou não refletir as sugestões dos subordinados. Em outros casos, o líder consulta o problema com seus subordinados como um grupo, obtendo idéias e sugestões. Posteriormente, toma uma decisão que pode ou não refletir as sugestões daqueles subordinados.

O maior grau de participação ocorre quando o líder consulta o problema com seus subordinados como um grupo e juntos eles geram e avaliam alternativas, e tentam chegar a um acordo (consenso) sobre a situação. Além desses tipos de liderança diferenciável dependendo do grau de participação dos subordinados, o modelo assume várias alternativas que permitem a caracterização da situação-problema a ser resolvida. Dependendo das contingências específicas de cada situação, o líder pode selecionar o comportamento de liderança e o grau de participação de uma árvore de decisão. Variáveis ​​ao estabelecer alternativas:

• Grau de informação do líder para tomar uma decisão de alta qualidade,
• o grau de experiência do líder em tomar uma decisão de alta qualidade,
• grau de informação que os subordinados coletivamente têm para gerar uma decisão de alta qualidade,
• estrutura do problema,
• grau de aceitação da decisão por parte dos subordinados, a probabilidade prévia de que a decisão autocrática do líder recebe a aceitação dos subordinados,
• grau de motivação dos subordinados para atingir os objetivos organizacionais explícitos no problema,
• probabilidade de os subordinados entrarem em conflito sobre as diferenças em suas soluções preferidas.

Os líderes usam métodos participativos quando: a qualidade da decisão é importante, é importante que os subordinados aceitem a decisão, e é improvável que isso aconteça se eles não tiverem permissão para participar da decisão, é possível supor que os subordinados prestarão mais atenção aos objetivos do grupo que, segundo suas próprias preferências. Pesquisas sobre liderança devem se concentrar na situação e não na pessoa.

Para Vroom e Yetton os líderes não são rígidos, mas ajustam seu estilo a situações diferentes. As teorias de contingência sugerem que a liderança efetiva é uma função de: o lugar que o líder ocupa na organização, o tipo de tarefa a ser executada, os atributos de personalidade do líder e dos subordinados, de um certo nº de fatores relacionados à aceitação e dependência de subordinados no líder. As teorias de contingência continuam sendo o principal paradigma que domina a paisagem dos estudos de liderança. Posições teóricas alternativas apareceram ao lado de posições críticas. Várias investigações apontam para a necessidade de estudar as causas do comportamento do líder e não apenas seus efeitos.

Tomada de decisão

Eles estão relacionados à resolução de problemas. Modelos conceituais na tomada de decisão Eles foram desenvolvidos a partir de duas perspectivas diferentes: Modelos normativos, como decisões devem ser feitas e quais condições devem ser atendidas neles. Eles foram desenvolvidos por economistas, analistas, matemáticos. Eles partiram de um homem completamente racional que coincide com a descrição do "homem econômico" da teoria clássica. Modelos descritivos, Eles tentam simular o comportamento dos tomadores de decisão nos tipos de problemas aos quais o modelo é aplicado. Desenvolvido por psicólogos.

Eles partem do "homem administrativo" que leva mais em conta os fenômenos empíricos na tomada de decisões. "O homem econômico" Modelo normativo que otimiza a escolha da decisão. O decisor não seleções ótimas em um ambiente muito específico e claramente definido. O homem econômico é pressuposto: Ele é plenamente informado, é infinitamente sensível a mudanças na situação, faz escolhas completamente racionais. Seu comportamento seria descrito por: Conheça todas as alternativas relevantes para a situação. A teoria não explica como as alternativas são obtidas. Conhecer as conseqüências que acompanham cada alternativa, este conhecimento pode ser de três tipos: em situações de certeza, conhecimento completo e preciso das conseqüências de cada alternativa.

Em situações de risco, conhece as conseqüências de cada alternativa que são mutuamente exclusivas e a probabilidade de ocorrência de cada uma delas. Em situações de incerteza, ele conhece as conseqüências, mas não suas probabilidades. Eles têm uma função de utilidade, ou seja, uma preferência de gerenciamento ou uma hierarquia entre todas as possíveis consequências, ordenadas do mais para o menos preferido. Selecione a alternativa que leva ao grupo de conseqüências preferido, levando em conta as características da situação: Em caso de certeza, a alternativa a ser selecionada é evidente nas premissas.

Em caso de risco, uma seleção racional indica a alternativa para a qual a compensação esperada é maior, dependendo da probabilidade que cada grupo de conseqüências apresenta. Em caso de incerteza, a escolha completamente racional é problemática, mas regras como o "risco mínimo" podem ser usadas, onde é selecionado que oferece um "pior grupo de conseqüências" melhor do que as dos outros. Este modelo é estabelecido em três hipóteses que dificilmente são cumpridas: todas as alternativas relevantes são dadas ao tomador de decisão. Todas as consequências para cada alternativa são conhecidas. O homem racional tem um ordenamento completo de comparações de acordo com a utilidade para todos os possíveis grupos de conseqüências.

"O homem administrativo"

Modelo descritivo de tomada de decisão. Simon, é um dos críticos do modelo econômico do homem acredita que as pessoas não são tão racionais. O homem administrativo toma decisões baseadas em racionalidade limitada, fatos e valores intervêm, buscando resultados satisfatórios ao invés de soluções ótimas, em muitos casos eles são adotados em colaboração com outros.. Fatos e valores na tomada de decisões, as decisões implicam, junto com as questões de fato, outras de valor. A resposta ao primeiro deve poder ser determinada empiricamente e a resposta do segundo depende do sistema de valores do indivíduo. Algumas decisões enfocam principalmente questões de fato e outras sobre questões de valor. Quando as decisões buscam determinar objetivos finais, vamos chamar de "juízos de valor", quando implicarem a realização de tais propósitos, nós o chamaremos "julgamentos de fatos". O comportamento é finalista, guiado por metas para objetivos gerais e é racional ao escolher alternativas para escolher seus fins. A racionalidade está interessada na construção de cadeias de médio prazo e é limitada na tomada de decisões por elementos de valor.

Racionalidade limitada, a racionalidade é limitada pelas características psicológicas do sujeito. A capacidade de processamento da informação é finita e isso condiciona a tomada de decisão. Nas decisões, o sujeito, em vez de conhecer todas as alternativas, precisa descobri-las por meio de uma pesquisa. Essa busca é estimulada quando os objetivos não são alcançados e continua até encontrar uma alternativa boa o suficiente para satisfazer os objetivos. O sujeito deve ser capaz de antecipar ou antecipar as conseqüências dessa alternativa e compará-la com as das outras. Existem limitações que impedem um conhecimento exaustivo de todas as consequências. A chave central nessa questão está na capacidade de atenção do sujeito e, por ser limitada, as teorias da racionalidade limitada baseiam-se na localização da atenção, segundo a qual o sujeito não busca soluções ótimas, mas sim continue olhando até encontrar um que seja satisfatório.

Decisões satisfatórias vs. decisões ótimas, Há também limitações devido à falta de capacidade para processar e calcular todos os dados relevantes, a fim de obter todos os dados ótimos. O homem administrativo continua em seu processo de busca apenas até encontrar uma alternativa que satisfaça o mínimo em relação aos valores que ele está tentando alcançar; uma vez encontrada, é mais provável que você pare a pesquisa. A otimização da utilidade é constante ao longo do tempo. Se a busca por uma alternativa aceitável foi malsucedida por um tempo considerável, o tomador de decisão reduz o mínimo estabelecido aceitando alternativas anteriormente rejeitadas..

O conceito de decisão satisfatória está relacionado ao nível de aspiração. A necessidade de uma teoria administrativa reside no fato de que existem na prática limites à racionalidade humana e que esses limites não são estáticos, mas dependem do ambiente organizacional no qual as decisões ocorrem. Uma aproximação semelhante à de Simon é a teoria do incrementalismo formulada por Braybrooke e Lindblom: as decisões tendem a ser incrementais, em vez de baseadas em um conjunto de objetivos claramente definidos desde o início..

O tomador de decisões adota decisões parciais sequenciais que tentam responder a pressões externas. Eles insistem no ajuste progressivo de níveis aceitáveis ​​com base nos resultados de decisões anteriores. Introduz o fato de que muitas decisões não são produtos da atividade mental e comportamental de um único sujeito, mas de vários.

Decisões coletivas, uma decisão geralmente depende de duas ou mais pessoas, um caso difícil de explicar pela teoria do homem econômico. Membros diferentes podem ter mínimos diferentes para aceitar uma alternativa como satisfatória. Uma decisão unânime analisará as alternativas até encontrar uma que permita a satisfação dos níveis mínimos de todos os membros. A decisão da maioria considerará alternativas até encontrar uma que atenda às expectativas mínimas da maioria dos membros..